Comunicare la solidità aziendale a banche e investitori in tempi di incertezza economica

Nell’attuale scenario economico, caratterizzato da volatilità e incertezza, per un CFO o un imprenditore la sfida non è solo mantenere la rotta, ma saperla comunicare. Molti credono ancora che per rassicurare banche e investitori sia sufficiente presentare bilanci in ordine e mostrare trasparenza. Questo approccio, pur essendo necessario, non è più sufficiente. Si concentra sul “cosa” comunicare – i dati – trascurando il “come”, ovvero la costruzione di una narrazione che dia senso a quei dati.

Il mercato finanziario non reagisce ai numeri in sé, ma all’interpretazione che ne dà. Un trimestre in perdita può essere visto come l’inizio della fine o come un investimento strategico per una crescita futura. La differenza risiede interamente nella capacità del management di controllare il racconto. La vecchia idea di una comunicazione reattiva, basata sulla sola rendicontazione periodica, lascia l’azienda in balia degli eventi e delle paure degli stakeholder.

E se la vera chiave non fosse dimostrare una perfezione finanziaria irrealistica, ma padroneggiare una narrazione strategica capace di gestire le aspettative, contestualizzare le difficoltà e trasformare ogni punto di contatto in un’opportunità per rafforzare la fiducia? Questo non significa nascondere la verità, ma guidarne la lettura, dimostrando controllo, visione e, soprattutto, resilienza. La credibilità, oggi più che mai, non è un dato di fatto, ma il risultato di una comunicazione magistralmente orchestrata.

Questo articolo esplorerà come passare da una comunicazione finanziaria subita a una strategia di Investor Relations proattiva. Analizzeremo le tecniche per trasformare le sfide in opportunità di rafforzamento della fiducia, scegliendo i formati e le tempistiche corrette per mantenere banche e soci pienamente ingaggiati nel vostro progetto imprenditoriale.

Perché il bilancio sociale è diventato fondamentale per ottenere linee di credito dalle banche?

Fino a pochi anni fa, i criteri ESG (Environmental, Social, Governance) erano percepiti come un esercizio di stile, un’attività collaterale riservata alle grandi corporation. Oggi, per le PMI italiane, sono diventati un fattore critico per l’accesso al credito. Le banche non valutano più solo la solidità finanziaria storica, ma anche la capacità di un’azienda di gestire i rischi e le opportunità non finanziarie. Un bilancio di sostenibilità ben strutturato non è più un “nice to have”, ma la prova tangibile di una gestione aziendale matura e consapevole.

La ragione è semplice: un’azienda che monitora e migliora le proprie performance ambientali, che investe nel benessere dei dipendenti e che adotta una governance trasparente è intrinsecamente meno rischiosa nel lungo periodo. Riduce i potenziali costi legati a sanzioni ambientali, attira e trattiene talenti migliori e gode di una reputazione più solida. Secondo l’ESG Market Outlook di CRIF 2024, si registra ancora una media di solo il 5,4% di attività allineate ESG su quelle ammissibili per le banche italiane, evidenziando un enorme potenziale per le aziende che si muovono per prime.

Un esempio virtuoso è quello di Banca Etica, che ha fatto della sostenibilità il proprio core business. Nel 2024, ha visto una crescita degli impieghi lordi del 4,4%, dimostrando che un posizionamento trasparente e focalizzato sui valori sociali e ambientali non solo è etico, ma anche profittevole e capace di attrarre capitali. Per una PMI, questo significa che presentarsi a un istituto di credito con un solido report di sostenibilità può fare la differenza tra ottenere una linea di credito a condizioni vantaggiose e vedersi chiudere la porta.

Ignorare questa evoluzione significa precludersi opportunità vitali e apparire meno preparati rispetto ai competitor più lungimiranti.

Come spiegare una perdita trimestrale senza scatenare il panico tra gli azionisti?

Comunicare una perdita è il supremo stress-test narrativo per ogni manager. Il panico degli investitori non è innescato dal dato negativo in sé, ma dalla percezione di una perdita di controllo da parte del management. L’errore più comune è subire la notizia, comunicarla in modo difensivo o, peggio, minimizzarla. L’approccio corretto è l’esatto opposto: prendere il controllo della narrazione, dimostrare di aver anticipato il problema e presentare un piano d’azione chiaro e credibile. La calma e la sicurezza del comunicatore sono contagiose quanto il panico.

Il primo passo è contestualizzare. In un contesto macroeconomico complesso, dove 357.284 aziende hanno chiuso in Italia nel solo 2023, una perdita può essere presentata non come un fallimento isolato, ma come una sfida affrontata con lucidità. La comunicazione deve essere immediata, onesta e proattiva. Bisogna spiegare le cause della perdita in modo analitico: è dovuta a un calo del mercato? A un investimento strategico che drenerà risorse nel breve termine per generare valore nel lungo? A un evento esterno e imprevedibile? Ogni spiegazione richiede una narrativa differente.

La chiave è spostare immediatamente il focus dalle cause, che sono il passato, al piano di azione correttivo, che è il futuro. Presentate 3-5 azioni specifiche, misurabili e con una timeline definita che l’azienda sta intraprendendo per affrontare la situazione. Ad esempio: “Abbiamo registrato una perdita di X a causa dell’aumento dei costi energetici. Per questo, abbiamo già avviato tre iniziative: la rinegoziazione dei contratti di fornitura, un piano di efficientamento produttivo con un target di risparmio del 15% entro 6 mesi, e un leggero adeguamento dei listini che entrerà in vigore dal prossimo trimestre”. Questa concretezza disinnesca la paura e la sostituisce con la fiducia nella capacità di reazione del management.

Una perdita ben comunicata può, paradossalmente, rafforzare la credibilità del management molto più di una serie ininterrotta di successi poco spiegati.

L’errore di promettere crescite a doppia cifra che poi non si realizzano, distruggendo la credibilità

Nel disperato tentativo di attrarre capitali o rassicurare il mercato, molti imprenditori cadono nella trappola delle promesse iperboliche. Annunciare “crescite a doppia cifra” o “il raddoppio del fatturato in 18 mesi” può creare un entusiasmo effimero, ma pone le basi per un disastro reputazionale. Quando, inevitabilmente, la realtà si rivela più complessa e gli obiettivi non vengono raggiunti, la delusione degli investitori è direttamente proporzionale all’entusiasmo iniziale. La credibilità, una volta persa, è quasi impossibile da recuperare.

Questo approccio è particolarmente pericoloso nel contesto economico attuale. Come sottolinea Gianfranco Arpea, Partner dello studio Ughi & Nunziante, si assiste a “un aumento generale delle insolvenze, amplificato dal termine delle misure di sostegno”. In questo clima, le proiezioni devono essere fondate su basi solide e, soprattutto, prudenti. È molto più strategico promettere una crescita realistica del 7% e superarla raggiungendo il 9%, piuttosto che promettere il 15% e fermarsi al 10%. Nel primo caso sarete degli eroi, nel secondo dei deludenti ottimisti.

La soluzione è adottare un approccio “underpromise, overdeliver” (prometti meno, realizza di più). La comunicazione finanziaria deve basarsi su scenari: uno pessimistico, uno realistico e uno ottimistico. Presentare questa forchetta di possibilità dimostra agli investitori non solo che avete una visione ambiziosa, ma anche che siete preparati al peggio. Questa onestà intellettuale è il fondamento della fiducia a lungo termine.

Ricordate: gli investitori e le banche finanziano un management credibile, prima ancora di finanziare un business plan promettente.

Incontri one-to-one o presentazioni plenarie: cosa funziona meglio per raccogliere capitali oggi?

La scelta del formato con cui presentare il proprio business plan a potenziali finanziatori non è una questione di stile, ma di strategia. Non esiste una risposta univoca: il canale perfetto dipende strettamente dalla tipologia di interlocutore che si ha di fronte. Utilizzare un approccio “one-size-fits-all” è il modo più rapido per sprecare un’opportunità. Ogni investitore ha codici, aspettative e processi decisionali differenti, e la vostra comunicazione deve adattarsi di conseguenza.

Un incontro one-to-one è ideale per interlocutori come le Banche di Credito Cooperativo o i family office, dove la relazione personale e la fiducia interpersonale sono elementi chiave del processo decisionale. Questo formato permette un dialogo approfondito, la possibilità di rispondere a domande specifiche e di costruire un rapporto umano che va oltre i numeri del business plan. Richiede più tempo, ma garantisce una profondità di interazione ineguagliabile.

Le presentazioni plenarie, come gli Investor Day o i roadshow, sono invece lo strumento d’elezione per raggiungere un’ampia platea di investitori istituzionali o per presentarsi al mercato in vista di una quotazione. Sono efficienti e permettono di trasmettere un messaggio standardizzato a molti interlocutori contemporaneamente. Spesso, come nel caso dei fondi di Private Equity o Venture Capital, si utilizza un approccio ibrido: una presentazione plenaria iniziale per scremare l’interesse, seguita da sessioni one-to-one di approfondimento tecnico (deep-dive) con i candidati più promettenti. Per le società dei segmenti STAR ed Euronext Growth Milan, dove il 100% delle società ha l’obbligo di avere una funzione di Investor Relations, la gestione di questi formati è pane quotidiano.

L’obiettivo non è parlare a tutti, ma convincere quelli giusti, usando il linguaggio e il canale che si aspettano.

Ogni quanto aggiornare i partner esterni sull’andamento del business per mantenerli ingaggiati?

Il silenzio è il peggior nemico della fiducia. Nel rapporto con banche e investitori, l’assenza di notizie viene quasi sempre interpretata nel modo peggiore. Tuttavia, “comunicare regolarmente” è un consiglio troppo generico. La chiave è istituire un “Calendario della Fiducia”: un piano di comunicazione proattivo, cadenzato e personalizzato sul profilo di ogni stakeholder. Non tutti gli investitori hanno bisogno delle stesse informazioni con la stessa frequenza.

Un fondo di Venture Capital che ha investito nel vostro capitale di rischio avrà esigenze informative molto diverse da una banca che vi ha concesso una linea di credito a breve termine. Il primo, come da patti parasociali, richiederà probabilmente un report mensile dettagliato sui KPI operativi e strategici. La seconda potrebbe essere più che soddisfatta da un reporting trimestrale snello, focalizzato sulla tenuta dei flussi di cassa e sul rispetto dei covenant finanziari.

Un piano di comunicazione efficace potrebbe essere strutturato così:

• Per le banche creditrici: Un report mensile sintetico sui principali KPI finanziari (liquidità, DSO, DPO) per dimostrare controllo costante.
• Per i fondi di VC/PE: Un reporting dettagliato mensile, come da accordi, che includa metriche operative, avanzamento della pipeline commerciale e aggiornamenti strategici.
• Per gli azionisti di lungo periodo/soci di minoranza: Una newsletter strategica trimestrale firmata dal CEO, che racconti i progressi, le sfide e la visione a lungo termine, integrando anche prove non finanziarie come nuovi clienti importanti, premi vinti o certificazioni ottenute.
• Per tutti gli stakeholder: Un protocollo di aggiornamento immediato (idealmente entro 48 ore) in caso di eventi straordinari, sia positivi (una grossa commessa vinta) che negativi (un problema produttivo).

Questo approccio proattivo trasforma la comunicazione da un obbligo a un’opportunità. Dimostra organizzazione, trasparenza e rispetto per il capitale che vi è stato affidato, mantenendo gli stakeholder allineati e ingaggiati. Un partner informato è un partner più paziente e supportivo nei momenti di difficoltà.

La fiducia non si chiede, si costruisce, un aggiornamento alla volta.

Investitori o clienti: a chi dare priorità nella nuova brochure istituzionale?

Questa è una domanda che affligge molti team di marketing e comunicazione: la nuova brochure aziendale deve parlare il linguaggio dei profitti per gli investitori o quello dei benefici per i clienti? La risposta è che si tratta di un falso dilemma. Un’azienda solida e ben gestita non ha due storie diverse da raccontare, ma un’unica narrazione di eccellenza che si manifesta in modi diversi. L’obiettivo non è creare due documenti separati, ma progettare un’architettura del messaggio unificante.

La chiave è identificare il valore comune che lega gli interessi di entrambi i pubblici. Questo valore è spesso la qualità della gestione e dell’esecuzione. Un management competente garantisce agli investitori un ritorno sul capitale e ai clienti un prodotto o servizio affidabile e innovativo. La solidità finanziaria, tema caro agli investitori, non è un concetto astratto per i clienti: è la garanzia che l’azienda esisterà ancora domani per fornire assistenza, rispettare le garanzie e continuare a innovare.

A livello pratico, una brochure può essere strutturata “a due velocità”. Una prima parte comune che stabilisce le fondamenta: la storia aziendale, la visione, i valori e la qualità del management come asset principale. Successivamente, il documento può biforcarsi in due sezioni finali specifiche: una per gli investitori, con i principali KPI finanziari, la strategia di crescita e la struttura di governance, e una per i clienti, con i benefici dei prodotti, i casi di successo e le testimonianze. Un messaggio “ponte” può chiudere il cerchio, sottolineando come “la nostra solidità finanziaria è ciò che ci permette di investire costantemente in innovazione per voi”.

In questo modo, ogni pubblico riceve le informazioni che cerca, inserite però in un contesto narrativo coerente che rafforza l’immagine complessiva dell’azienda.

Il rischio di promettere rientri in 3 mesi su strategie di branding che ne richiedono 12

Una delle maggiori fonti di frizione tra management e investitori è il disallineamento sulle tempistiche. Ciò è particolarmente vero per gli investimenti intangibili come il branding. Mentre un CFO è abituato a ragionare in termini di ROI trimestrale, una strategia di costruzione o riposizionamento di un brand è un maratona, non uno sprint. Promettere risultati di vendita tangibili in 3 mesi su un’attività che per sua natura richiede dai 9 ai 12 mesi per maturare è una ricetta per il fallimento e per la distruzione della fiducia.

L’errore sta nel non educare gli stakeholder sulla corretta sequenza di risultati. Una strategia di branding non produce un impatto diretto sulle vendite dal giorno uno. Genera piuttosto una catena di effetti che devono essere misurati con i giusti KPI di percorso. La sfida per il management è rendere visibile e misurabile questo progresso intermedio, per dimostrare che l’investimento sta funzionando anche prima che si traduca in un aumento del fatturato.

È fondamentale presentare agli investitori una timeline realistica, scomponendo il percorso in fasi e associando a ciascuna i KPI corretti.

È ormai acclarato che un intervento tempestivo possa contribuire a garantire il massimo risultato in termini di salvataggi aziendali

– Raffaele Di Capua, Partner Di Capua & Partners

Questa citazione, sebbene applicata a contesti di crisi, sottolinea un principio universale: la gestione proattiva e tempestiva delle aspettative è cruciale. Comunicare fin dall’inizio una timeline realistica e i KPI intermedi permette di gestire il “rientro” dell’investimento in termini di visibilità e engagement, mantenendo gli investitori pazienti e fiduciosi fino all’arrivo dei risultati economici concreti.

Presentare la giusta metrica al momento giusto è tanto importante quanto raggiungere il risultato finale.

Come blindare la brand equity costruita in anni di lavoro contro una “shitstorm” social improvvisa?

Nell’era digitale, una crisi reputazionale può scoppiare in pochi minuti e distruggere anni di lavoro. Una “shitstorm” sui social media, che sia innescata da un prodotto difettoso, un passo falso di un manager o una campagna di disinformazione, può erodere rapidamente la brand equity e la fiducia degli investitori. Reagire in tempo di crisi è già troppo tardi. La vera strategia è la prevenzione: una blindatura reputazionale proattiva.

Questa blindatura si basa su un assunto fondamentale: la crisi arriverà. La domanda non è “se”, ma “quando” e “come”. Essere preparati significa avere un Protocollo di Gestione della Crisi Digitale già pronto, testato e approvato. Questo protocollo non è un documento da tenere in un cassetto, ma un meccanismo operativo che si attiva immediatamente. Il nuovo Codice della Crisi d’Impresa e dell’Insolvenza stabilisce in 60 giorni il termine per la segnalazione tempestiva dello stato di crisi, un’indicazione chiara di come il legislatore stesso spinga verso la prevenzione e la reazione rapida.

Un protocollo efficace deve includere elementi chiari:

• Comitato di Crisi: Un team multidisciplinare (Legale, PR, Marketing, CEO, HR) con ruoli e responsabilità definiti, che sa chi deve fare cosa senza perdere tempo in riunioni.
• Catena di Comando: Una linea decisionale chiara per approvare le comunicazioni in tempi rapidissimi. Nelle prime ore, la velocità batte la perfezione.
• Holding Statement: Messaggi pre-approvati per i diversi scenari di crisi, pronti per essere diffusi nei primi 30-60 minuti. Servono a prendere il controllo della narrazione, mostrando che l’azienda sta gestendo la situazione (“Siamo a conoscenza del problema, stiamo indagando e comunicheremo aggiornamenti a breve”).
• Tono di Voce: In crisi, il tono deve essere sempre empatico, umile e trasparente. Evitare il “linguaggio aziendalese” e mostrare preoccupazione genuina per le persone coinvolte.

Infine, la miglior difesa è una community forte. Avere dipendenti che agiscono come ambasciatori spontanei del brand e clienti fedeli che prendono le difese dell’azienda può creare una contro-narrativa autentica e molto più potente di qualsiasi comunicato stampa. Questa fiducia, però, si costruisce giorno per giorno, ben prima che la tempesta arrivi.

Per mettere in pratica questi consigli, il prossimo passo consiste nel condurre un audit della vostra comunicazione finanziaria attuale e costruire un piano d’azione strategico. Valutate oggi stesso come trasformare la vostra narrazione per costruire una fiducia a prova di incertezza.