Come unificare l’immagine di due aziende fuse senza perdere l’identità di nessuna delle due?

Il panorama industriale italiano è in continuo fermento. Le operazioni di fusione e acquisizione (M&A) non sono solo in aumento, ma raggiungono volumi record. Il solo mercato italiano ha registrato un valore di 55 miliardi di dollari in operazioni M&A nel 2024, segnando un incremento del 171% rispetto all’anno precedente. Questa crescita, sebbene vitale, porta con sé una sfida complessa e spesso sottovalutata: la gestione del portafoglio di brand. Molti gruppi industriali si ritrovano a governare un vero e proprio “zoo di marchi”, un insieme disordinato di identità nate in epoche diverse, con valori, storie e clienti differenti.

L’approccio comune è spesso quello di applicare modelli teorici rigidi, come la scelta binaria tra “House of Brands” (come P&G) e “Branded House” (come BMW). Tuttavia, questa visione semplificata è inadeguata per la complessità del tessuto imprenditoriale italiano, fatto di eccellenze locali, storie familiari e un forte legame con il territorio. Il vero problema non è scegliere un modello, ma orchestrare il caos. La chiave non risiede nel conservare tutto a ogni costo per paura di perdere l’heritage, né nel cancellare il passato con un rebranding radicale e impersonale. La vera sfida è un’altra: e se la soluzione fosse un processo chirurgico di orchestrazione del portafoglio, dove ogni marchio viene valutato non per ciò che è stato, ma per il ruolo strategico che può giocare nel futuro del gruppo?

Questo articolo non vi fornirà formule magiche, ma un metodo da consulente. Analizzeremo come prendere decisioni strategiche per minimizzare i rischi, come creare un’armonia visiva senza appiattire le singole identità e come gestire la transizione dei marchi storici. L’obiettivo è trasformare il vostro “zoo” disordinato in un’orchestra di brand ben accordata, capace di generare valore e competere efficacemente sul mercato globale.

In questa guida strategica, esploreremo le decisioni cruciali che ogni gruppo industriale deve affrontare dopo un’acquisizione. Dalla scelta del modello di architettura di marca più adatto, alla gestione pratica degli elementi visivi, fino alla pianificazione del phase-out di un brand storico, ogni sezione è pensata per fornire strumenti concreti e risposte chiare.

Mantenere i marchi separati o unificarli sotto la capogruppo: quale strategia minimizza i rischi commerciali?

La prima decisione, la più critica, dopo una fusione riguarda l’architettura del portafoglio di brand. Non esiste una risposta unica; la scelta dipende da un’analisi chirurgica dei rischi e delle opportunità. Mantenere i marchi separati (strategia “House of Brands”) può essere vantaggioso se i brand acquisiti hanno una forte brand equity in mercati di nicchia, un profondo radicamento territoriale o si rivolgono a target di clientela completamente diversi. Questo approccio protegge il valore specifico di ogni marchio e limita i danni reputazionali in caso di crisi di uno di essi. D’altra parte, l’unificazione sotto un unico marchio forte (“Branded House”) crea sinergie di marketing, semplifica la comunicazione e costruisce un’immagine di gruppo potente e riconoscibile, massimizzando l’efficienza degli investimenti.

Il caso di Stellantis è emblematico in questo senso. La fusione tra FCA e PSA ha dato vita a un colosso con un portafoglio di 14 marchi. La strategia è stata quella di mantenere le identità separate, sfruttando la forza di ciascuna su segmenti specifici: Jeep per il fuoristrada, Peugeot e Fiat per le city car e i veicoli commerciali. Questo ha permesso di lanciare prodotti di successo come la Jeep Avenger, ma ha anche evidenziato il rischio di “cannibalizzazione” interna, specialmente sul mercato europeo dove i target si sovrappongono. La vera sfida, quindi, non è scegliere un modello, ma definire il ruolo di ogni brand nell’orchestra.

Come creare un “family feeling” tra loghi nati in epoche diverse senza rifarli da zero?

Una volta definita l’architettura strategica, la sfida si sposta sul piano visivo. Come si può comunicare che marchi diversi appartengono alla stessa famiglia senza appiattirne l’identità con un rebranding totale e costoso? La risposta non è nell’uniformità, ma nell’armonia. Si tratta di creare un “sistema di identità visiva flessibile”, un insieme di regole e asset condivisi che fungano da collante. Questo approccio è molto più sottile e rispettoso dell’heritage di ogni brand. L’obiettivo non è che tutti i loghi si assomiglino, ma che si percepisca una coerenza di fondo, un DNA comune.

Questo concetto è perfettamente espresso da OFG Advertising, che definisce la brand identity come un vero e proprio ecosistema:

Stiamo parlando di un piccolo ecosistema di asset aziendali che devono essere combinati e ricombinati, in maniera coerente, tra loro per poter generare una modalità di comunicazione (interna ed esterna) unica e differenziante

– OFG Advertising, Blog specializzato in Brand Identity

Gli elementi unificanti possono essere molteplici e applicati con diversi gradi di intensità. Si può partire da una palette colori coordinata, dove ogni brand mantiene il suo colore primario ma condivide colori secondari o terziari. Un altro strumento potente è l’adozione di un carattere tipografico comune (o una famiglia di caratteri) per tutta la comunicazione corporate o per i “tagline” di prodotto. Infine, si possono sviluppare elementi grafici ricorrenti, come un pattern, un’icona o un particolare stile fotografico, che appaiono trasversalmente su tutti i materiali di comunicazione, segnalando l’appartenenza al gruppo.

Come si vede in questo schema visivo, l’idea è creare ponti, non gabbie. Questo permette di mantenere il riconoscimento e la fiducia che i clienti hanno nei singoli marchi, introducendo gradualmente l’idea di una famiglia più grande, solida e affidabile. È un’operazione di finezza che bilancia passato e futuro, autonomia e appartenenza.

Il rischio di avere due brand dello stesso gruppo che competono per lo stesso cliente sullo scaffale

La cannibalizzazione è il fantasma che aleggia su ogni portafoglio multi-brand. Si verifica quando due o più marchi dello stesso gruppo si contendono la stessa fetta di mercato, erodendo i margini e creando confusione nel consumatore. Con l’aumento delle operazioni di M&A, che secondo il report EY hanno visto 1.365 operazioni in Italia nel 2024 (+13%), questo rischio diventa sempre più concreto. La soluzione non è eliminare la competizione interna, ma gestirla strategicamente attraverso una chiara differenziazione delle proposte di valore.

Ogni marchio nel portafoglio deve avere un posizionamento definito e difendibile, basato non solo sul prezzo, ma su un insieme di attributi che lo rendano unico per un segmento specifico di clientela. La sovrapposizione è inevitabile, ma deve essere minima e controllata. Un’analisi di mercato dettagliata è fondamentale per mappare la posizione di ogni brand rispetto ai concorrenti (sia interni che esterni) e identificare “spazi bianchi” da occupare o aree di sovrapposizione da risolvere.

Una delle strategie più efficaci per orchestrare l’offerta e minimizzare la cannibalizzazione è l’approccio “Good-Better-Best”. Questo modello segmenta il mercato in base alla disponibilità a pagare e alla ricerca di determinate caratteristiche, assegnando a ciascun brand un ruolo preciso.

Come illustra questa tabella, tratta da un’analisi di mercato del Sole 24 Ore, assegnare a un brand il ruolo di “entry-level”, a un altro quello di “proposta premium” e a un terzo quello di “lusso assoluto” crea una scala di valore chiara per il consumatore e una logica interna per il gruppo. In questo modo, i brand non si fanno la guerra, ma collaborano per coprire l’intero mercato.

Come usare la reputazione del marchio acquisito per rafforzare la holding (e viceversa)?

Una fusione ben gestita non è un’operazione a somma zero, ma un’opportunità per creare un circolo virtuoso di valore, noto come “endorsement” incrociato. La reputazione, la credibilità e l’equity di un marchio storico possono essere strategicamente trasferite alla holding per rafforzarne l’immagine, e viceversa, la solidità e la visione della capogruppo possono dare nuovo slancio e garanzie al marchio acquisito. Questo trasferimento di valore, però, non è automatico; deve essere pianificato e comunicato.

Un esempio lampante è ancora una volta la fusione FCA-PSA. Come riportato da analisi finanziarie, l’interesse primario di PSA era l’accesso al redditizio mercato nordamericano, dominato da marchi FCA come Jeep e Ram. In questo caso, il valore del marchio Jeep è stato un asset fondamentale per valorizzare l’intero nuovo gruppo Stellantis sui mercati internazionali e finanziari. Allo stesso tempo, l’appartenenza a un gruppo globale e tecnologicamente avanzato come Stellantis ha dato ai marchi italiani (Fiat, Alfa Romeo, Lancia) una nuova prospettiva di sviluppo e accesso a piattaforme e investimenti altrimenti insostenibili.

Per attivare questo scambio virtuoso, si possono implementare diverse strategie di “co-branding narrativo”. Ad esempio, creare campagne di comunicazione dove i valori della holding (innovazione, sostenibilità, respiro internazionale) sono incarnati da progetti specifici dei marchi acquisiti. Oppure, utilizzare un endorser del tipo “Nome Brand, a member of Gruppo Holding” sui packaging o nelle comunicazioni, per trasferire reciprocamente credibilità. L’importante è che la connessione sia percepita come autentica e portatrice di benefici tangibili per il cliente finale, come una migliore qualità, una maggiore innovazione o una più solida garanzia post-vendita. L’heritage del marchio acquisito diventa così una gemma nella corona della holding, e la potenza della holding diventa il motore per la crescita futura del marchio.

In quanti anni eliminare un marchio storico acquisito per non scioccare il mercato?

Arriva un momento in cui, per ragioni strategiche, si decide che un marchio ha esaurito il suo ruolo nel portafoglio e deve essere assorbito o eliminato. Questa è l’operazione più delicata, un vero intervento a cuore aperto sull’identità del gruppo. Procedere troppo in fretta può scioccare il mercato, alienare i clienti storici e distruggere valore. Procedere troppo lentamente può creare confusione e prolungare costi di gestione inutili. La chiave è un processo di transizione graduale (phasing-out), meticolosamente pianificato e comunicato.

Il tempo ottimale per un phasing-out dipende dalla forza del legame emotivo dei clienti con il marchio, dalla sua notorietà e dal mercato di riferimento. Tuttavia, una buona pratica, spesso consigliata dagli esperti di branding, prevede un percorso a tappe che può durare dai 3 ai 5 anni. Questo percorso si articola tipicamente in tre fasi:

1. Fase di Co-Branding (circa 18 mesi): I due marchi (quello che scompare e quello che lo assorbe) appaiono insieme in tutte le comunicazioni. Il formato è “Vecchio Brand & Nuovo Brand”. Questo abitua il mercato all’idea dell’unione e trasferisce l’equity dal vecchio al nuovo.
2. Fase di Endorsement (circa 18 mesi): Il nuovo brand diventa il protagonista, mentre il vecchio assume un ruolo di “garante”. Il formato diventa “Nuovo Brand, dagli stessi creatori di Vecchio Brand” o “Nuovo Brand (già Vecchio Brand)”. Il legame storico viene ancora mantenuto, ma in posizione subordinata.
3. Fase di Transizione Finale (12-24 mesi): Il vecchio marchio scompare progressivamente da tutte le comunicazioni e dai prodotti. A questo punto, il mercato dovrebbe aver pienamente accettato la nuova identità.

Questa timeline visiva rappresenta il passaggio graduale del testimone. Durante tutto il processo, la comunicazione deve essere trasparente e focalizzata sui benefici per il cliente: “Tutto ciò che amavate del vecchio marchio, ora ancora migliore grazie alla forza del nuovo gruppo”. Onorare l’eredità del marchio che scompare con eventi celebrativi o edizioni finali può essere un modo elegante per chiudere un capitolo e ringraziare i clienti più fedeli.

Marchio di rete o brand individuali: cosa presentare alla fiera di Francoforte?

Le fiere internazionali, come quella del libro di Francoforte per l’editoria o l’Hannover Messe per l’industria, sono il palcoscenico globale dove l’architettura di marca di un gruppo diventa visibile e tangibile. La decisione su come presentarsi — con uno stand unico e imponente per il gruppo (marchio di rete) o con stand separati per ogni brand (brand individuali) — non è una scelta logistica, ma una potente dichiarazione strategica. Questa decisione deve essere il riflesso diretto della strategia di portafoglio decisa a monte, in un contesto dove gli investimenti in M&A continuano a crescere, con dati che mostrano 14,6 miliardi di euro solo nel primo trimestre 2024.

Scegliere un marchio di rete con un unico, grande stand che ospita al suo interno aree dedicate ai singoli brand comunica forza, coesione e sinergia. È il messaggio di un gruppo integrato, dove il tutto è più della somma delle parti. Questa scelta è ideale per holding che puntano a rafforzare il proprio nome sul mercato internazionale, utilizzando la notorietà dei brand individuali come “punti di attrazione” verso lo stand principale. Il design dello spazio diventa una metafora della strategia: un’area lounge comune, materiali e colori coordinati, percorsi che collegano le varie aree tematiche.

Optare per brand individuali con stand separati, invece, sottolinea l’autonomia, la specializzazione e l’identità unica di ogni marchio. È la scelta giusta quando i brand si rivolgono a pubblici talmente diversi che una presentazione comune risulterebbe confusionaria o controproducente. In questo caso, l’appartenenza al gruppo può essere segnalata in modo più discreto, attraverso un logo della holding sui materiali o la partecipazione a eventi di networking comuni. La fiera diventa così un test cruciale per la coerenza della propria architettura di marca: ciò che il cliente vede allo stand deve corrispondere alla promessa che l’azienda fa sul mercato.

Perché il vostro stemma araldico è illegibile su un’app mobile e come semplificarlo?

Molte aziende italiane, specialmente quelle con una lunga storia, possiedono loghi complessi, ricchi di dettagli e storia, spesso simili a stemmi araldici. Questi loghi, magnifici sulla carta intestata o incisi su una targa, diventano un incubo di illeggibilità quando ridotti alle dimensioni di una favicon del browser (16×16 pixel) o di un’icona di un’app mobile. Il leone rampante, la corona e le scritte in latino si trasformano in una macchia indistinta. Questo non è un problema estetico, ma funzionale: nell’era digitale, un logo deve essere scalabile e responsivo.

L’errore è pensare di dover scegliere tra il logo storico e un logo moderno. La soluzione è implementare un sistema di logo a più livelli, dove diverse versioni del logo vengono utilizzate in contesti diversi. Questo approccio permette di mantenere la ricchezza del marchio storico per le applicazioni istituzionali e di garantire al contempo chiarezza e riconoscibilità su tutti i canali digitali. Un sistema di logo scalabile si articola tipicamente su tre livelli:

• Livello 1 – Stemma completo (Masterbrand Logo): La versione più dettagliata del logo, con payoff e tutti gli elementi grafici. Da utilizzare solo in grandi formati: facciate di edifici, stampa di alta qualità, comunicazioni istituzionali formali.
• Livello 2 – Logo semplificato (Primary Logo): Una versione epurata, che mantiene gli elementi più riconoscibili ma elimina i dettagli superflui. È il logo da utilizzare per il 90% delle applicazioni: sito web, merchandising, materiali di marketing standard.
• Livello 3 – Icona/Glifo (Brandmark/Icon): L’essenza del logo ridotta a un singolo simbolo, sigla o elemento grafico. Questa è la versione per le app mobili, le favicon, i profili social media e qualsiasi altro contesto in cui lo spazio è minimo.

Un test pratico per verificare l’efficacia di un logo semplificato è il “test del pollice”: se coprendo parte del logo con un pollice, l’elemento distintivo è ancora riconoscibile, allora funziona. Semplificare non significa banalizzare, ma distillare l’essenza del marchio per renderla potente in ogni contesto, dal più grande al più piccolo.

Come gestire un rebranding radicale mantenendo la fiducia dei clienti storici?

Ci sono momenti in cui una semplificazione non basta e si rende necessario un rebranding radicale: un cambiamento di nome, di logo, di posizionamento. Questa scelta, spesso imposta da un’acquisizione o da un profondo cambiamento di mercato, è la più rischiosa perché mette in discussione il patto di fiducia con i clienti più fedeli. La domanda che si pongono è: “È ancora l’azienda che conoscevo e amavo?”. La chiave per superare questa fase critica è gestire il cambiamento non come una rottura, ma come un’evoluzione necessaria, comunicando costantemente e coinvolgendo la base clienti.

Un caso italiano interessante è quello di Mater-Bi di Novamont, che ha intrapreso un rebranding per rafforzare la sua identità e comunicare l’evoluzione tecnologica del prodotto.

Il rebranding e la nuova campagna nascono dall’esigenza di rafforzare l’identità e la riconoscibilità di Mater-Bi come un materiale distintivo, portatore di valore, qualità e innovazione, frutto della continua evoluzione delle tecnologie e del know-how Novamont, nonché dell’uso sempre più efficiente delle risorse naturali.

– Novamont, comunicato stampa rebranding Mater-Bi

Questo approccio evidenzia come il cambiamento sia radicato in un miglioramento concreto per il cliente e in una continuità di valori. Per mantenere la fiducia, è fondamentale costruire un ponte tra passato e futuro. Una campagna di comunicazione con il claim “Stessa anima, nuovo look” può essere efficace. È cruciale spiegare il “perché” del cambiamento: non è un capriccio, ma una scelta strategica per servire meglio i clienti, innovare di più o rispondere a nuove sfide. Coinvolgere i clienti storici nel processo, magari attraverso anteprime esclusive, sondaggi o la creazione di un “Consiglio dei Clienti Storici”, li trasforma da spettatori scettici ad ambasciatori del cambiamento. La trasparenza è l’asset più prezioso: ammettere che il cambiamento può disorientare ma che le persone e i valori fondamentali dell’azienda rimangono gli stessi, è un segno di forza e rispetto che i clienti apprezzeranno.

Per trasformare il vostro “zoo di marchi” in un portafoglio orchestrato e performante, il primo passo è un audit strategico completo. Valutate oggi stesso la posizione e il potenziale di ogni brand per costruire una solida architettura di crescita.